用供应链有效管理信息
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2006-12-26 20:08:26
将部分供应链外包会导致企业失去对一些关键数据流的控制，有针对性的IT投资可以让其失而复得。
对于流动于产品供应链之间的信息进行管理，从来就不是一件容易的事。企业必须与供应商、物流服务商、分销商和零售商密切合作，以收集并管理关于客户需求、销售订单、销售计划、产品计划、制造和产品规划等方面的信息。
但是，由于外包在全球范围内延伸了供应链，以上工作变得更为复杂化。企业不仅要从距离遥远的第三方购买更多的原材料、组件和设计服务，而且还要依赖合作方调整生产和物流。
这两种趋势都降低了成本，但是反过来，经理人员却不得不放弃一些有价值的东西：对关键数据的轻松访问－如质量细节、供应和生产能力－对这些数据的掌握有助于提高生产力。
例如，某计算机硬件公司的供应规划部门，为了满足生产所需要的长钉，需要几个组件供应商和合同生产商的产能和库存信息，但是数据却锁在好多家公司的IT系统或电子表格里。
同样，一个寻求减少担保成本的制造商，需要连接其供应链最远端的数据，从专司厂房维修服务的技师，到努力维持低成本的组件供应商。
供应链条上的企业范围在不断扩展，而它们各自的兴趣和激励点又趋于不同，所以，要想重新连接上那些数据殊非易事。
但是，如果不能得到准确及时的数据，企业就会尽力去改变其供应网络，以支持供应链上更新的产品、地理和变化。
它们还将会发现，要做到遵守的法规会很多。还有，当交易发生在国门之外时，它们有责任遵守国际税法。最后，如果供应链的整合度不好，合作伙伴就会复制其IT投资和业务流程，而这会降低整个供应链的效率。
管理信息流
关于如何重新掌控供应链信息流，让我们来看一看几家主要的高科技企业。在过去的4到5年时间里，它们外包了生产和物流。它们的经历提供了三个重要的启示：要根据产品的类型和要求来裁剪信息流；重新调整供应链信息；与每个伙伴商定对关键信息的控制程度。
让信息流适应供应链类型
来自供应链的一些数据比其他的数据更为重要，这取决于产品的类型。企业必须认识到这一区分的重要意义，并将其投资集中于可以跟踪和监控关键信息的IT系统。在高科技领域，我们可以看到有四种基本的供应链类型，这些也表现了其他领域的特点.
第一种是时尚类产品供应链，如摩托罗拉公司的RAZR电话和苹果公司的iPod。这类产品生命周期短，而且其生命周期还经常被迅速的精心设计的创新所打断。
对于这类产品而言，有效的供应链通过提供信息流、设计者和供应商之间更紧密的协调，以及对组件有效性和制造能力的良好洞察，可以帮助企业紧跟市场需求。而且，来自零售商和最终用户的良好的信息反馈机制，可以使得对下一轮市场趋势的快速反应成为可能。
第二种是工程化程度高的产品，如高端路由器和存储设备。这类产品有着更长的生命周期（有时候4或5年），在这个周期之内，有更多重大的产品设计变化，包括原料装配上的革新等。
对这类产品而言，关键信息流包括订单配置管理，产品线上供应和产能的可视度，以及设计者、装配商和组件供应商（在技术供应链中这些角色通常由不同的主体扮演）之间变革管理信息和决策的有效协调。
与之相比，一个销售产品的公司，如PC和低端服务器，需要关注有助于不断减少成本和库存的信息。其供应链上的信息流，必须要提供企业和合作伙伴之间在关键成本（成本驱动）方面的透明度，以及供应链上库存的高可视度。
稳定性强的产品，包括汽车电子配件，也对成本很敏感，但是它们往往被很长的合同期限所锁定，有时候几年都没什么变化。这类产品的供应链信息就关注成本和销售的细节。当然，相比于其他类型的供应链，尤其是时尚类产品供应链而言，这些信息并不很紧迫。
一些企业同时管理着几种类型的供应链。例如，一个大型的消费电子企业，它还混合着时尚类产品的生产。既然每类产品都有其规划供应链的不同方法，因此，这家企业就要将其供应链系统分别对待。库存策略和信息流必须得到不同的管理，因此，供应链软件必须有足够的柔性，以应对多种类型的供应链管理。
巩固关键信息
一旦管理者确定了哪一类型的信息是关键的，他们就能够决定如何巩固相关数据，以便轻松获得这些数据。每个供应链伙伴都会在自己的流程阶段收集和控制数据，再传递关于产量、价格的信息，以及产品和组件的数据。这个方法仍然会丢弃很多关键的信息。
比如说，呼叫中心关于哪个组件容易出错的数据，可以为产品设计提供有价值的信息，也有助于供应链团队商讨组件的质量—这两者都处在供应链的早期阶段。
为了获得至关重要的信息，企业必须有选择性地投资于自己的系统—SCM（供应链管理）软件和ERP系统—和供应商的系统之间的IT接口。企业应该将支出集中于会产生最大业务影响的领域。
在此，两种策略似乎可以奏效：将投资局限于特定的业务（例如，来自于客户和零售商的关于产品失败的信息），或者是从上到下努力工作，以了解更好的供应链信息如何帮助企业满足业务目标，如减少库存或运输成本。
第三方（如物流提供商）也正在开始投资于这种客户企业间的信息连接。例如，一个大型的计算机制造商，依赖某物流公司监控来自80家伙伴的信息，并为其提供一个关于装运和库存信息的综合性观察。
弥补这样的信息连接缺口可以带来价值。举一个例子，一个领先的企业计算公司开始收集来自于厂所服务的更好的数据，这可以为其提供关于差错影响范围和成本的信息。通过将这些数据输送给设计团队，开发产品的公司就能得到更好的服务，差错也可以轻易地得到维修。结果，产品生命周期上的总体成本降低了10%到20%。
提高监控信息的能力
系统一旦到位，公司就需要创建一个监控供应链信息流的有效办法。有的问题只是单独涉及到能力方面，比如说，公司的一个合作伙伴的IT系统是否有能力传递关键数据呢？如果不能，就要和合作伙伴一起投资于建立这样的一个必要的系统。
其他问题则与竞争有关。比如说，一个高利润的OEM企业可能认为某些数据是关键的，但是价格压力会阻止其低利润率的供应商进行必要的投资。合同可以给予这类供应商以激励，促使它们投资于数据的连接，或者通过其他方式满足OEM企业的要求。
取决于各方的能力和竞争性因素，在其他企业要求对信息实现更紧密的监控时，一些关系可能会变得相对自治。自治意味着领导企业依靠合作伙伴来管理信息流动的复杂性。
处于这样一种关系中的合作伙伴，只能提供末端绩效指标，如成本、交付和质量。想一想，比如说，戴尔计算机公司和昆腾（一个设计和制造膝上型电脑的ODM厂商）之间的关系。戴尔设定了成本、质量和订单完成的目标，再根据这个目标来度量昆腾的绩效，昆腾则管理它自己与其组件供应商间的关系。
在整个供应链谱系的另一端，高科技公司投重金于成本和质量系统，以便监控合约制造商和组件供应商在交易层面的细节。
建立这样的系统是昂贵的，但是，却可以帮助企业更有效地管理绩效。当价值还处于高风险状态（比如，如果产品有一些质量问题，需要在供应链前端寻找根源）时，尤其如此。合作伙伴的激励并不协调一致，或者中间目标（如伙伴的日常库存水平）很容易设定和控制。
实施变革
毫无疑问，随着其他行业更多地依赖外包，并因此而分裂了其供应链信息时，它们会面临高科技公司现在同样面临的压力，企业将不得不或者通过建立合作的激励（比如通过共同投资），以获得伙伴的支持；或者在某些情况下，对于不能提供所需信息的伙伴，则会制造一些非激励性因素。
从内部来讲，企业可以做三件事，以助于重新巩固信息流。
考虑全部供应链
虽说在一个供应链上一般会有好几家企业，但每个企业的IT系统从功能上来讲还是独立的。比如说，大部分企业并不是将客户销售信息直接传递给供应商，而是让它们自己的IT系统和分析师从事市场预测和原料计划的工作。。
要解决这个问题需要思维方式的剧烈变化，如与伙伴的合作。处于这样的一个供应链中心的企业，与其物流和生产伙伴一起，需要对整个供应链的状况进行考察，以确定要将来自哪里的信息流连接上，以提高质量、供给和销售。
比如说，客户需求的信号能否直接传递给组件供应商，这样做会对制造商满足需求有怎么样的帮助？这种模式将要求库存水平和订单之间有更好的信息交换，但是，这又会在供应链的每个阶段急剧降低对于预测的需求。
发展一个跨功能的图景
与职能或业务单位协调一致的业绩指标，如果满足了企业的目标，经理人就会得到奖励，即便这样做有时候并不能带来整体业务性能的提升。
例如，某集团的采购经理，因为选择了可以实现低单位成本交付和定期的成本减少的供应商而受到奖励；而在一个生产集团，库存规划员因为保持了低水平的库存和较高的订单供应率而受到奖励。这两者都要求供应商可以提供一个良好的信息流。
然而，选择供应商的决策，很少能保证端到端的整体成本和交付绩效实现最优化。实际上，这些决策通常是由采购组织驱动的，他们不会去关注交付绩效方面的要求。
与之不同，企业在决定供应链优先权时，应该考虑其整体成本和交付绩效策略。之所以会选择某个合作伙伴，那是因为它可以满足范围更广泛的目标。
这种方法呼吁来自高层管理者的指导—CFO或者COO—他们可以将不同职能方面的动机协调一致，建立一个治理的流程，以保证它们在一个不断变化的基础上保持协调。
建立详细的计分卡
为了帮助选择合作伙伴，企业可以建立一套跨功能的计分卡，里面包含有众多的指标，它不仅可以反映达成更高目标的必需条件，而且可以为确定有条件提高绩效的领域提供详细的判断依据。
比如说，一个企业可能正在基于成本、质量和交付详情来选择供应商。在成本范畴之内，计分卡可以对售后服务的成本和与库存短缺相关的机会成本有更好的观察，而不仅仅只是某一项成本。
与此相似，交付成本方面可以补充实现存货和生产柔性的安全库存方面的信息。质量方面的指标将包含质量欠缺和担保成本方面的详细资料，还有物品在生命周期内的全部成本。
比如说，一个大型的科技企业，跟踪了它的装配服务伙伴的详细信息。这些信息包括不同地区的生产力的变化、客户、服务要求，甚至还有技术员，这样，该企业就可以鼓励并奖励伙伴提高绩效。
由于合作伙伴在能力和动机上不一致，因此，通过供应链重新整合信息不是一件轻而易举的事。但是，如果做好了就会带来重大价值，因此，对于厂商而言，加大合作上的投资是值得的。实施了这种措施的企业，在减少库存的同时，提高了绩效。
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