CRM经验谈：客户策略先行

CRM原理

虽然市场上有这样那样的CRM的观点，但是对于客户策略的确切说法仍是混淆不清。CRMguru网站的定义是，CRM通过使用软件技术，帮助企业更好地认识客户、服务客户、保持客户，使客户价值最大化。CRM使用通过实践检验的管理技术来细分客户，确定企业和什么样的客户建立长久关系，和什么样的客户仅以最低的成本保持联系。结合传统的忠诚管理原则，CRM的经济效益在于帮助企业细分两大类客户，一类是具有持久吸引力和高利润潜力、值得深化关系的客户，另一类是具有最小利润率、只值得用最少成本提供服务的客户。

客户策略起步于认识你的客户，了解他们如何帮助企业实现其战略目标。许多成功的CRM项目在最开始的时候看起来并不像是一个CRM项目，《纽约时报》的CRM项目就是一个典型的例子。《纽约时报》在过去的十年中花费了很长的时间研究其核心客户，试图发现居住在纽约大都会以外的读者群所具有的共性。研究的目的是为了发现如何吸引这些客户群，扩大《纽约时报》的覆盖面，使其成为全国性的报纸，实现对广告客户的承诺。同时《纽约时报》升级了它的当地发行系统，并针对不同的市场提供本地化的内容和信息。结果《纽约时报》在发展相对平稳的出版业市场获得了不凡的增长，在行业内客户保持率普遍只有60%的情况下，实现了高达94%的客户保持率。事实上，所有的这些工作早在公司采用CRM信息技术以前就已展开，而CRM技术只是将相应的销售和营销业务流程自动化，提高了客户策略执行的效率而已。

像《纽约时报》这样的公司认识到全新的客户策略必定要求对业务流程的重新审视，当企业高喊“以客户为中心”、“提高客户满意度”这些口号时，应该思考如何将口号真正体现到业务流程中去。某独立CRM论坛的调查结果显示，在接受调查的负责管理和技术的管理人员中，将近90%的人将CRM的失败归咎于企业内部领导层和管理变革中存在的问题，只有4%的人认为软件问题是项目失败的根本原因。《纽约时报》在它投资软件技术加速业务流程和削减成本之前，已经改善了它的印刷和发行的业务流程和订户电话处理程序。

美国的USAA保险公司的例子更有力地证明了组织和业务流程的转变要先于技术决策。USAA公司将客户分成6大类，每一类客户由单独的部门提供受理投保、理赔和其他保险服务。在充分理解了客户的价值取向后，这6大部门被分成110个业务小组，每一个小组只专注于向数量较小但具有相同需求的客户类别提供服务，在这些小组中，上千的电话客户代表又被进一步分成10人一组的团队，团队成员协同工作，所有成员的绩效以团队为单位来评估。这样一来，团队的成员在了解客户的区域特性的基础上，通过采用新系统使他们对客户能有更全面的认识。USAA的前任首席执行官Bob Herres认为，较小的团队组织是USAA得以保持行业中较高客户保持率和减少官僚作风的主要原因。

当客户策略成为公司经营的中心，并有相应的业务流程来实现客户策略时，企业的高层管理和技术人员才能在技术投资上做出明智的决策，如：采用什么样的技术，在哪些地方采用技术，在哪些地方使用技术含量较低的解决方案就足够了。这里有一个很典型的例子，9.11事件发生后的10天里，Rent-A-Car公司在全美范围内减免了所有异地还车收费，使它的客户有足够的时间驾车回家。当其他租车公司要对异地还车收取1000美金的高额费用时，这项非科技手段的措施为Rent-A-Car公司赢得了那些当时在机场和车站束手无策的旅行者终生的忠诚。

CRM信息技术在帮助企业管理和分析大量的客户数据方面非常有效，并且它提供的相应机制可以帮助企业实施基于数据分析的市场策略。Harley-Davidson公司在对客户进行调查后做出了这样的技术决策，Harley-Davidson公司的首席执行官Jeffrey Bleustein否定了建设一个将为最终用户提供Harley-Davidson公司全线产品的集中式商业网站的提议，为什么呢？尽管客户希望通过互联网购买Harley-Davidson公司的产品，但是这个网站会严重影响经销商的利益，而建立与经销商的良好合作关系对公司的发展至关重要，基于这样的原因首席执行官改变了整个网站的设计原则。现在客户通过Harley Davidson公司的网站可以选择他们喜欢的经销商，并通过链接进入当地经销商的网站。这是一个多赢的策略，客户可以通过互联网在Harley-Davidson公司所有的经销商范围内进行选择，享受快速而便捷的购买体验；经销商通过网络可以销售更多的产品，赚取更多的利润，而Harley又没有通过网络抢走他们的客户；Harley通过建立网站以较低的成本向客户提供便捷的服务，同时又在销售过程中加强了与经销商的关系。
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