精心打造具有联华特色的供应链管理模式（联华孙明）
2006-12-24 13:31:02
联华超市股份有限公司创建于1991年5月，是—家以连锁经营为特色的超市公司。经过近11年的发展，联华已成为拥有大卖场、加强型食品超市、标准型超市利便利店以及药品零售连锁和电子商务等多元业态的超大型的超市公司；网点分布于上海城乡和苏、浙、皖、冀、辽、新疆、内蒙等省区80多个城镇，2001年联华超市的连锁规模达1225家实现销售140．6亿元，销售规模连续五年位居全国超市行业第一，并连续三年名列中国零售业首席。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，整个市场呈现出明显的国际化和一体化，再加上科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得市场不确定性大大增加。如果我们的运作模式和管理体制上仍采用传统的手工处理方式，企业内部信息系统不健全，数据处理落后，没有充分运用EDI等先进技术，致使信息处理不及时、不正确，不同地域的数据库没有集成起来，没有市场响应、用户服务、没有协调—致的计划，各部门各搞一套，那是很难在当今这个市场环境中发展的。
而供应链管理利用现代信息术，通过改造和集成业务流程，在企业内部以及供应商和客户建立协同的业务联盟，实施电子商务，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中于不败之地，而且能使供应链上的其它企业都受益。
现代连锁零售企业的经营利润来自于规模效益，而规模效益又来自于各个连锁门店的网络化和连锁化，来自于整个连锁企业产、供、销过程的最优化。处于经济一体化空间中的现代连锁零售企业很难拥有比别人质更优、价更廉的商品，但可以使自己的产、供、销过程更加优化。这样，自己就可以比别人盈利多，占领市场多。因此，搞好供应商、制造商，分销商和零售商直到最终用户连成—个整体的供应链管理成了电子商务时代企业之间竞争的关键。
在电子商务时代，连锁零售企业要实现对客户个性化的快速响应，仅靠自己企业仅有的资源是很难与市场竞争的，这就需要企业必须把经营过程中的各个有关方面，如供应商，制造商、分销商和客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排采、购、销活动，满足企业利用全社会—‘切资源快速高效地进行经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链之间的竞争，而供应链管理已成为企业管理最重要的内容。
一、连锁企业的供应链是一条增值链
所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是—条增值链。
据有关资料统计：供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链接点上的企业按时发货率可以提高15％以上订货—生产的周期时间叮缩短25％—35％：供应链．上的接点企业生产率增值提高10％以上。企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本，最快的速度，最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。
联华超市有限公司从1998年开始导入供应链管理理念后，始终认为优化的供应链管理是企业竞争力的核心内容。联华超市优化供应链管理已使联华超市取得了明显的优势效果。
1、加快厂整个供应链中商品周转速度，降低了库存成本，减少了资金占用；
2、加深与优化了与供应商的协同合作关系：
3、提高了供应链的应变能力，使企业更快地以市场为导向，进行及时的调整。
4、提升了联华超市整体竞争能力。
二、供应链管理是联华超市实施全国战略的基础
1998年，联华超市己成为全国最大的连锁超市公司，门店已达357家：供应的商品近二万种，采购、财务等部门要与3000多家供应商进行业务、资金往来。联华超市的经营业态也从初创阶段的单一标准型超市拓展成大卖场、食品加强型超市、标准型超市和便利店。连锁门店已遍布上海城乡和江、浙、皖三省的50多个县地市。当年，联华超市确立了从一个区域性的连锁企业向一个全国性连锁企业转变的全国战略。要实现这一宏伟的全国战略，供应链管理系统项目必须尽早上马。
联华超市在供应链管理系统项目启动阶段十分谨慎，与山某大学从事物流管理和信息系统开发专家组成的一家公司合作。当初的目标是建立一套智能化的配送系统，做到信息共享。即总部和门店都能看到配送中心的信息，同时门店可以通过网上发货的形式与配送中心进行沟通。这套智能化的配送系统首先要解决连锁门店的供货问题。因此，配送中心的供应链管理系统就成了首先要解决的核心问题。
联华超市当初的决策无疑是正确的，但却是不完善的。因为从—个供应链来说，要有一个总部商务决策系统，仓库管理支持系统，然后是门店的销售系统。联华超市当初建立的一个智能化的配送中心是在总部决策系统的定位尚不明确的情况下带有部分的总部决策功能的物流管理系统。
1999年之后，随着联华超市经营规模的不断扩大，联华的供应链系统进行了第一次升级，使联华超市的供应链管理系统不仅具备了总部决策系统的支撑，而且还具备了一个社会化的供应链的支持，包括采购、配送等方面的支持。目前，联华超市的供应链是三位一体，不仅有自配，有供应商的直配，还有第三方物流。经过首次升级的联华超市供应链管理系统，增添了主动供货系统(VMl)；还可以支持市面上的二级超市供货；在算法上也进行了新的改进，优化了速度，可以按照进价进行核算，这相比于初始阶段的销价核算可以更清楚地反映成本。
目前，联华超市拓展全国市场的战略正在有条不紊地加紧实施中，企业的经营规模、经营业态、门店数量、门店分布地域都发生了很大的变化，因此一般性的供应链管理系统已不能适应目前的连锁规模，联华超市正在与高科技公司合作，进行供应链管理系统的第二次升级，为联华超市全面向全国拓展奠定坚实的基础。
三、供应链管理必须将内外部供应链作为一个整体进行优化和提升。
在日常经营活动中，连锁零售企业的核心职能包括两个方面。一方面是总部对下属门店实行统一的业务监控和管理工作，包括门店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等，这就形成了连锁零售企业内部门店、物流中心以及各级总部形成的内部供应链，另一方面是连锁零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、新品、促销、变价、货款结算等，这就形成了连锁企业与上游供应商之间的外部供应链。企业内外部两个供应链在建设与管理上既有分，又有合，而且必须作为一个整体进行优化和提升。
1、内部供应链管理：企业内部供应链是解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题的供应链环节。
建立有效的信息系统是优化内部供应链管理的手段和重要保证，畅通的企业网络又是信息系统的基础。但以往的连锁企业信息系统建设过程中，由于管理理念和技术手段的限制，信息系统常常被割裂成几个相对独立的部分，门店、总部、物流中心之间的信息传递基本以天作为单位。随着连锁企业在配送频率和门店管理力度上要求的提升，这种通讯周期面临很大的挑战。这些问题首先体现在便利店和生鲜商品的经营上。联华超市主张利用先进的网络技术建筑大规模的可以支持多业态发展的跨区域的企业延展网络，既涵盖联华内部各业务机构，同时又延展到供应商和客户，为整个供应链建立快速的沟通链络。
2、外部供应管理：企业外部供应链是解决核心企业与其固定的可依赖的供应商．或客户之间的交易流程和业务信息管理问题的供应链环节。
联华超市是比较早开始在供应链管理方面进行实践的连锁零售企业。早在1996年就开始进行了EDI自动订货系统项目的开发和实施。经过几年的努力，联华超市在有关部门的支持下，EDI订货系统从l 999年3月投入实际使用，首先在10家供应商中进行试点，逐步推广。目前已在上海家化、达能饼1：、雀巢公司等90多家供应商进行联网。2000年7门联华的EDI订货系统通过国家级验收，确认其填补了我国商业EDI标准的空白，为商业企业应用EDI技术奠定了墓础。
联华超市厂2001年，又在供应链系统中开发了颇具特色的“供应商服务平台”模块。针对EDI的仅仅局限于与一些规模较大的供应商之间的卜订单与回复确认的不足之处，以及大量的订货仍然需要采购人员以人工方式传送订货，回复确认的落后状态，联华超市开发的新的供应商务系统遵循WINDOWSDNA2000架构，是一种层式的架构，建立起统一供应商服务平台，在此平台上，向供应商的订货可通过自动传真、发E—mail、EDI等多种方式迅速地传给供应商，供应商可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息，从而建立起联华超市与供应商的紧密联系。
鉴于企业内、外部供应链作为一个整体进行优化和提升的理念，联华超市目前已形成了一个适应市场变化需要的供应链共同体。在物流上，发展供应商－－配送中心－－门店三者之间的快速物流，提高经过型物流的比例；在信息上，加强三个环节的信息共享程度和通讯的实效性。
四、打造具有中国特色的供应链管理模式
联华超市在供应链建设和管理上，始终遵循谨慎、务实、变通的原则，形成了自身的特色。
1、找准“切入点”。联华超市在建立供应链的初期，先从建立一个智能化的配送中心入手。做到信息共享，然后在此基础上逐步升级，逐步将总部决策系统，社会化的供应链系统纳入联华超市供应链管理系统。
2、学会“变通法”。联华超市在选择供应链管理系统的模式上，经过半年时间的调查研究，以可用性和实用性作为选择模式的前题。于是联华超市采用了一种变通的方法，按系统的拓扑结构，将系统一分为二，一半使用国外的先进模式，—半根据联华超市调研的特点而开发的模块。联华在供应链管理的具体细节上也根据自身的特点，使其为我所用。例如在仓位管理上，联华针对国内商品条形码粘贴不规范的现状，采取的变通办法是把数学上模似冗错度理论运用到仓位管理技术上，在货架管理上，处处考虑到人的因素，把操作界面上能简化的东西都尽量简化。在配送中心系统与外界接触的界面上加了一个验收环节。在这道环节上，有机器验查，也有人工验查。因为这道关节顺利了，后面的各道环节就要方便许多。
3、追求“需求比”。联华超市在供应链管理系统的运用上，追求需求比。所谓需求比就是如何将一个系统用出效率来，而不是选购一套先进昂贵却生产不出实际效果，或者效果很少的系统。这就是说联华超市的供应链管理系统正在一步步向务实的方向发展。即供应链管理一方面立足于提高企业管理行为和商务活动的效率，降低经营成本，扩大市场渠道服务，另一方面是考虑到我国的国情和联华超市的现状。正因为如此，联华超市从1998年的357家门店，发展到目前的1200多家，经营业态从一种发展到四种，在企业规模迅速膨胀，业务量飞速猛增的同时，其供应链管理系统没有进行过抛弃性的升级，这与当初系统设计时追求“需求比”考虑周全是大有关系的。
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随着经济全球化和知识经济时代的到来，整个市场呈现出明显的国际化和一体化，再加上科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得市场不确定性大大增加。如果我们的运作模式和管理体制上仍采用传统的手工处理方式，企业内部信息系统不健全，数据处理落后，没有充分运用EDI等先进技术，致使信息处理不及时、不正确，不同地域的数据库没有集成起来，没有市场响应、用户服务、没有协调—致的计划，各部门各搞一套，那是很难在当今这个市场环境中发展的。
而供应链管理利用现代信息术，通过改造和集成业务流程，在企业内部以及供应商和客户建立协同的业务联盟，实施电子商务，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中于不败之地，而且能使供应链上的其它企业都受益。
现代连锁零售企业的经营利润来自于规模效益，而规模效益又来自于各个连锁门店的网络化和连锁化，来自于整个连锁企业产、供、销过程的最优化。处于经济一体化空间中的现代连锁零售企业很难拥有比别人质更优、价更廉的商品，但可以使自己的产、供、销过程更加优化。这样，自己就可以比别人盈利多，占领市场多。因此，搞好供应商、制造商，分销商和零售商直到最终用户连成—个整体的供应链管理成了电子商务时代企业之间竞争的关键。
在电子商务时代，连锁零售企业要实现对客户个性化的快速响应，仅靠自己企业仅有的资源是很难与市场竞争的，这就需要企业必须把经营过程中的各个有关方面，如供应商，制造商、分销商和客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排采、购、销活动，满足企业利用全社会—‘切资源快速高效地进行经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链之间的竞争，而供应链管理已成为企业管理最重要的内容。
一、连锁企业的供应链是一条增值链
所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是—条增值链。
据有关资料统计：供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链接点上的企业按时发货率可以提高15％以上订货—生产的周期时间叮缩短25％—35％：供应链．上的接点企业生产率增值提高10％以上。企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本，最快的速度，最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。
联华超市有限公司从1998年开始导入供应链管理理念后，始终认为优化的供应链管理是企业竞争力的核心内容。联华超市优化供应链管理已使联华超市取得了明显的优势效果。
1、加快厂整个供应链中商品周转速度，降低了库存成本，减少了资金占用；
2、加深与优化了与供应商的协同合作关系：
3、提高了供应链的应变能力，使企业更快地以市场为导向，进行及时的调整。
4、提升了联华超市整体竞争能力。
二、供应链管理是联华超市实施全国战略的基础
1998年，联华超市己成为全国最大的连锁超市公司，门店已达357家：供应的商品近二万种，采购、财务等部门要与3000多家供应商进行业务、资金往来。联华超市的经营业态也从初创阶段的单一标准型超市拓展成大卖场、食品加强型超市、标准型超市和便利店。连锁门店已遍布上海城乡和江、浙、皖三省的50多个县地市。当年，联华超市确立了从一个区域性的连锁企业向一个全国性连锁企业转变的全国战略。要实现这一宏伟的全国战略，供应链管理系统项目必须尽早上马。
联华超市在供应链管理系统项目启动阶段十分谨慎，与山某大学从事物流管理和信息系统开发专家组成的一家公司合作。当初的目标是建立一套智能化的配送系统，做到信息共享。即总部和门店都能看到配送中心的信息，同时门店可以通过网上发货的形式与配送中心进行沟通。这套智能化的配送系统首先要解决连锁门店的供货问题。因此，配送中心的供应链管理系统就成了首先要解决的核心问题。
联华超市当初的决策无疑是正确的，但却是不完善的。因为从—个供应链来说，要有一个总部商务决策系统，仓库管理支持系统，然后是门店的销售系统。联华超市当初建立的一个智能化的配送中心是在总部决策系统的定位尚不明确的情况下带有部分的总部决策功能的物流管理系统。
1999年之后，随着联华超市经营规模的不断扩大，联华的供应链系统进行了第一次升级，使联华超市的供应链管理系统不仅具备了总部决策系统的支撑，而且还具备了一个社会化的供应链的支持，包括采购、配送等方面的支持。目前，联华超市的供应链是三位一体，不仅有自配，有供应商的直配，还有第三方物流。经过首次升级的联华超市供应链管理系统，增添了主动供货系统(VMl)；还可以支持市面上的二级超市供货；在算法上也进行了新的改进，优化了速度，可以按照进价进行核算，这相比于初始阶段的销价核算可以更清楚地反映成本。
目前，联华超市拓展全国市场的战略正在有条不紊地加紧实施中，企业的经营规模、经营业态、门店数量、门店分布地域都发生了很大的变化，因此一般性的供应链管理系统已不能适应目前的连锁规模，联华超市正在与高科技公司合作，进行供应链管理系统的第二次升级，为联华超市全面向全国拓展奠定坚实的基础。
三、供应链管理必须将内外部供应链作为一个整体进行优化和提升。
在日常经营活动中，连锁零售企业的核心职能包括两个方面。一方面是总部对下属门店实行统一的业务监控和管理工作，包括门店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等，这就形成了连锁零售企业内部门店、物流中心以及各级总部形成的内部供应链，另一方面是连锁零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、新品、促销、变价、货款结算等，这就形成了连锁企业与上游供应商之间的外部供应链。企业内外部两个供应链在建设与管理上既有分，又有合，而且必须作为一个整体进行优化和提升。
1、内部供应链管理：企业内部供应链是解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题的供应链环节。
建立有效的信息系统是优化内部供应链管理的手段和重要保证，畅通的企业网络又是信息系统的基础。但以往的连锁企业信息系统建设过程中，由于管理理念和技术手段的限制，信息系统常常被割裂成几个相对独立的部分，门店、总部、物流中心之间的信息传递基本以天作为单位。随着连锁企业在配送频率和门店管理力度上要求的提升，这种通讯周期面临很大的挑战。这些问题首先体现在便利店和生鲜商品的经营上。联华超市主张利用先进的网络技术建筑大规模的可以支持多业态发展的跨区域的企业延展网络，既涵盖联华内部各业务机构，同时又延展到供应商和客户，为整个供应链建立快速的沟通链络。
2、外部供应管理：企业外部供应链是解决核心企业与其固定的可依赖的供应商．或客户之间的交易流程和业务信息管理问题的供应链环节。
联华超市是比较早开始在供应链管理方面进行实践的连锁零售企业。早在1996年就开始进行了EDI自动订货系统项目的开发和实施。经过几年的努力，联华超市在有关部门的支持下，EDI订货系统从l 999年3月投入实际使用，首先在10家供应商中进行试点，逐步推广。目前已在上海家化、达能饼1：、雀巢公司等90多家供应商进行联网。2000年7门联华的EDI订货系统通过国家级验收，确认其填补了我国商业EDI标准的空白，为商业企业应用EDI技术奠定了墓础。
联华超市厂2001年，又在供应链系统中开发了颇具特色的“供应商服务平台”模块。针对EDI的仅仅局限于与一些规模较大的供应商之间的卜订单与回复确认的不足之处，以及大量的订货仍然需要采购人员以人工方式传送订货，回复确认的落后状态，联华超市开发的新的供应商务系统遵循WINDOWSDNA2000架构，是一种层式的架构，建立起统一供应商服务平台，在此平台上，向供应商的订货可通过自动传真、发E—mail、EDI等多种方式迅速地传给供应商，供应商可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息，从而建立起联华超市与供应商的紧密联系。
鉴于企业内、外部供应链作为一个整体进行优化和提升的理念，联华超市目前已形成了一个适应市场变化需要的供应链共同体。在物流上，发展供应商－－配送中心－－门店三者之间的快速物流，提高经过型物流的比例；在信息上，加强三个环节的信息共享程度和通讯的实效性。
四、打造具有中国特色的供应链管理模式
联华超市在供应链建设和管理上，始终遵循谨慎、务实、变通的原则，形成了自身的特色。
1、找准“切入点”。联华超市在建立供应链的初期，先从建立一个智能化的配送中心入手。做到信息共享，然后在此基础上逐步升级，逐步将总部决策系统，社会化的供应链系统纳入联华超市供应链管理系统。
2、学会“变通法”。联华超市在选择供应链管理系统的模式上，经过半年时间的调查研究，以可用性和实用性作为选择模式的前题。于是联华超市采用了一种变通的方法，按系统的拓扑结构，将系统一分为二，一半使用国外的先进模式，—半根据联华超市调研的特点而开发的模块。联华在供应链管理的具体细节上也根据自身的特点，使其为我所用。例如在仓位管理上，联华针对国内商品条形码粘贴不规范的现状，采取的变通办法是把数学上模似冗错度理论运用到仓位管理技术上，在货架管理上，处处考虑到人的因素，把操作界面上能简化的东西都尽量简化。在配送中心系统与外界接触的界面上加了一个验收环节。在这道环节上，有机器验查，也有人工验查。因为这道关节顺利了，后面的各道环节就要方便许多。
3、追求“需求比”。联华超市在供应链管理系统的运用上，追求需求比。所谓需求比就是如何将一个系统用出效率来，而不是选购一套先进昂贵却生产不出实际效果，或者效果很少的系统。这就是说联华超市的供应链管理系统正在一步步向务实的方向发展。即供应链管理一方面立足于提高企业管理行为和商务活动的效率，降低经营成本，扩大市场渠道服务，另一方面是考虑到我国的国情和联华超市的现状。正因为如此，联华超市从1998年的357家门店，发展到目前的1200多家，经营业态从一种发展到四种，在企业规模迅速膨胀，业务量飞速猛增的同时，其供应链管理系统没有进行过抛弃性的升级，这与当初系统设计时追求“需求比”考虑周全是大有关系的。
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